Por: Robert Kiyosaki
¿Cuentas con la carnada adecuada para atraparlos? Consigue dinero para tu negocio con estos consejos.
En columnas anteriores he afirmado que existen tres fuentes de capital para emprendedores: clientes, inversionistas y empleados. Este mes, analizaremos a los inversionistas. En 1977 aprendí cómo vender ideas a los inversionistas, cuando tomé un trabajo de medio tiempo para vender papeles de petróleo y gas a personas de altos recursos. Aprendí a elaborar propuestas para la gente de dinero y, al hacerlo, descubrí que no todos los ricos saben mucho sobre cómo invertir. Es más, muchos no parecen ser ricos, y muchos de los verdaderamente ricos son genuinos emprendedores. Esto me alentó a seguir aprendiendo, a fin de convertirme en un emprendedor.
A continuación te presento cinco pasos que te ayudarán a "realizar la venta" cuando abordes a posibles inversionistas.
1. PIDE DINERO ANTES DE NECESITARLO. Por ejemplo, meses antes de que mis socios y yo necesitáramos el capital para una operación minera de oro en China, hablamos acerca de la inversión en reuniones de negocios y eventos sociales. Comentamos a los posibles inversionistas cuánto dinero requeríamos. Después, cerca de un mes antes de que necesitáramos los fondos, hicimos llamadas personales para ver si los prospectos todavía estaban interesados en el proyecto.
2. HAZ QUE TU PRESENTACIÓN SEA MÁGICA. Personalmente revelé a los inversionistas potenciales que la propiedad en China fue adquirida del gobierno de ese país sin garantía, pues el precio del oro se encontraba en un nivel bajo récord. Esto, por lo general, despertó interés y nos llevó a un análisis más profundo del asunto.
3. HABLA SOBRE LOS RIESGOS. Cuando solicitan fondos, muchos emprendedores se concentran en promover los rendimientos y evitan hablar de los riesgos. Cuentan sólo el lado positivo y evitan el lado negativo. Yo hago lo contrario. Después de esforzarme por desanimar a los inversionistas, les pregunto si todavía quieren escuchar más acerca del proyecto. Si lo desean, son fuertes inversionistas potenciales. También me siento mejor por no ocultar nada. Recuerda: debes comenzar con lo malo y terminar con lo bueno.
Con nuestra inversión en China, me mostré especialmente honesto acerca de los riesgos. La empresa llegó a cotizarse en la Bolsa de Valores y le fue bien a los inversionistas. Pero en otras ocasiones, también he tenido que decir a los inversionistas que las empresas fracasaron. En esos casos, me alegro de haber sido honesto desde el principio.
4. PRACTICA CON ALGO FÁCIL. En mi opinión, una inversión en un negocio completamente nuevo es la inversión más riesgosa. Comienza por reunir dinero para una empresa menos riesgosa, tal como un bien inmueble. Si tienes una buena propiedad, es menos probable que tú y tus inversionistas pierdan.
5. TOMA EN SERIO LA SOLICITUD. Recuerda que cuando pides a la gente que invierta en tu proyecto le estás pidiendo algo más importante que el dinero: su confianza
lunes, 17 de agosto de 2009
lunes, 10 de agosto de 2009
Por qué ser una buena empresa para trabajar
Mejores resultados financieros, menor rotación de personal, mayor satisfacción del cliente, más aplicaciones para vacantes, más innovación y creatividad y la distinción de ser miembros positivos de sus comunidades, son las principales motivaciones para ser una buena empresa para trabajar.
El XIX es, por antonomasia, el siglo del antagonismo entre la fuerza de trabajo y el capital, la época en que se consolidó la revolución industrial y en que proliferó un enfoque diametralmente opuesto al que en los tiempos actuales ha demostrado, con datos duros, que conviene tratar y remunerar a los empleados para maximizar la competitividad y las ganancias.
Un análisis al portafolio accionario de Las mejores compañías para trabajar en América, de Fortune, entre 1998 y 2005 muestra una ganancia de 14% anual, el doble que la del mercado, y ese mejor desempeño se sostiene en los 14 años previos, hasta 1984, tiempo en que la lista, basada en las encuestas de Great Place to Work Institute (GPTWI), se publicaba en forma de libro independiente.
El dato es el parteaguas de un ensayo en el que Alex Edmans, de la Escuela de Negocios de Wharton, estudia la creciente importancia del capital humano en la empresa moderna, aquella que “reconoce a los empleados como activos organizacionales clave, en vez de mercancías (commodities) disponibles o gastables, mientras se enfoca en conseguir una ventaja competitiva a través de reclutar, desarrollar y retener una fuerza de trabajo superior.” (Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices, enero de 2008).
Edmans explica que en la forma tradicional prevaleciente en el Siglo XX, predominantemente de capital intensivo y centrada en la eficiencia de costos, los empleados eran vistos como un costo que debía minimizarse, más que como una fuente de creación de valor.
Las prácticas administrativas buscaban extraer el máximo esfuerzo con la menor compensación. Los tiempos cambian: “El entorno competitivo actual pone un énfasis significativamente mayor en la calidad y la innovación, para lo cual el factor humano, más que el capital físico, es particularmente importante”, refiere el académico.
Hay otro elemento de mucho peso en esta historia: el moderno concepto de Responsabilidad Social Corporativa, que incluye la variable laboral y cuya procuración es vista, cada vez más, como una obligación de toda organización.“Muchas compañías han desarrollado sus propios programas de monitoreo de Responsabilidad Social, que han usado para mejorar grandemente las condiciones de trabajo de miles de personas”, refiere Amy Lyman, socia y cofundadora de GPTWI junto con Robert Levering.
“Todo esto refleja la integridad de la administración, un ingrediente clave para la confianza que inspire a los empleados.”
El XIX es, por antonomasia, el siglo del antagonismo entre la fuerza de trabajo y el capital, la época en que se consolidó la revolución industrial y en que proliferó un enfoque diametralmente opuesto al que en los tiempos actuales ha demostrado, con datos duros, que conviene tratar y remunerar a los empleados para maximizar la competitividad y las ganancias.
Un análisis al portafolio accionario de Las mejores compañías para trabajar en América, de Fortune, entre 1998 y 2005 muestra una ganancia de 14% anual, el doble que la del mercado, y ese mejor desempeño se sostiene en los 14 años previos, hasta 1984, tiempo en que la lista, basada en las encuestas de Great Place to Work Institute (GPTWI), se publicaba en forma de libro independiente.
El dato es el parteaguas de un ensayo en el que Alex Edmans, de la Escuela de Negocios de Wharton, estudia la creciente importancia del capital humano en la empresa moderna, aquella que “reconoce a los empleados como activos organizacionales clave, en vez de mercancías (commodities) disponibles o gastables, mientras se enfoca en conseguir una ventaja competitiva a través de reclutar, desarrollar y retener una fuerza de trabajo superior.” (Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices, enero de 2008).
Edmans explica que en la forma tradicional prevaleciente en el Siglo XX, predominantemente de capital intensivo y centrada en la eficiencia de costos, los empleados eran vistos como un costo que debía minimizarse, más que como una fuente de creación de valor.
Las prácticas administrativas buscaban extraer el máximo esfuerzo con la menor compensación. Los tiempos cambian: “El entorno competitivo actual pone un énfasis significativamente mayor en la calidad y la innovación, para lo cual el factor humano, más que el capital físico, es particularmente importante”, refiere el académico.
Hay otro elemento de mucho peso en esta historia: el moderno concepto de Responsabilidad Social Corporativa, que incluye la variable laboral y cuya procuración es vista, cada vez más, como una obligación de toda organización.“Muchas compañías han desarrollado sus propios programas de monitoreo de Responsabilidad Social, que han usado para mejorar grandemente las condiciones de trabajo de miles de personas”, refiere Amy Lyman, socia y cofundadora de GPTWI junto con Robert Levering.
“Todo esto refleja la integridad de la administración, un ingrediente clave para la confianza que inspire a los empleados.”
lunes, 3 de agosto de 2009
Los 6 mayores errores de una inversión
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En tiempos de crisis económica es fatal cometer errores en los proyectos de inversión. Sepa cómo evitarlos.
La inexperiencia, la falta de información y las decisiones tomadas a la ligera en las finanzas, pueden condenar al patrimonio de muchos años a su rápida extinción.
Sin embargo, aunque nadie tiene la fórmula exacta para garantizar el éxito, existen ciertas prácticas que los expertos aconsejan nunca realizar si desea conservar y multiplicar sus inversiones.
A continuación, aparecen seis de estas reglas claves:
Jamás mida riesgos
Aunque invertir en activos, considerados riesgosos, como las acciones, toda inversión emprendida debe medirse con la seriedad que se merece. Las ganancias obtenidas serán proporcionales a los riesgos que decidamos correr, pero si su arrojo es más que la precaución, es probable que obtenga sólo pérdidas.
Ponga todos los huevos en la misma canasta
El error más frecuente en inversionistas es entrar a un proceso de inversión y apostarlo todo a una sola opción. Para evitarlo, los portafolios de inversión permiten diversificar los riesgos. Es necesario dividir el dinero entre diferentes tipos de activos, pues con ello el aumento de unos compensará la posible caída de otros.
No estudie el mercado
Nadie posee una bola de cristal para saber cuándo ocurrirá un descenso en los mercados, pero al estar atentos a su comportamiento tendrá la oportunidad de actuar con mayor rapidez en caso de un posible riesgo.
Sea impaciente
Las ganancias podrían no llegar de inmediato, por lo que es necesario tener mucho carácter y fortaleza para superar la frustración de una posible pérdida, pero sobre todo, debe pensar que en los plazos largos está la clave.
Siga a la masaLos peligros de seguir a la multitud podrían hacer que invierta su dinero en un fondo que esté por desplomarse.
Endéudese
Si planea ganar mucho con sus inversiones o vivir de sus rentas, adquirir deudas en tarjetas de crédito o préstamos no es buena idea, sobre todo si estas inversiones ofrecen ganancias inciertas.
En tiempos de crisis económica es fatal cometer errores en los proyectos de inversión. Sepa cómo evitarlos.
La inexperiencia, la falta de información y las decisiones tomadas a la ligera en las finanzas, pueden condenar al patrimonio de muchos años a su rápida extinción.
Sin embargo, aunque nadie tiene la fórmula exacta para garantizar el éxito, existen ciertas prácticas que los expertos aconsejan nunca realizar si desea conservar y multiplicar sus inversiones.
A continuación, aparecen seis de estas reglas claves:
Jamás mida riesgos
Aunque invertir en activos, considerados riesgosos, como las acciones, toda inversión emprendida debe medirse con la seriedad que se merece. Las ganancias obtenidas serán proporcionales a los riesgos que decidamos correr, pero si su arrojo es más que la precaución, es probable que obtenga sólo pérdidas.
Ponga todos los huevos en la misma canasta
El error más frecuente en inversionistas es entrar a un proceso de inversión y apostarlo todo a una sola opción. Para evitarlo, los portafolios de inversión permiten diversificar los riesgos. Es necesario dividir el dinero entre diferentes tipos de activos, pues con ello el aumento de unos compensará la posible caída de otros.
No estudie el mercado
Nadie posee una bola de cristal para saber cuándo ocurrirá un descenso en los mercados, pero al estar atentos a su comportamiento tendrá la oportunidad de actuar con mayor rapidez en caso de un posible riesgo.
Sea impaciente
Las ganancias podrían no llegar de inmediato, por lo que es necesario tener mucho carácter y fortaleza para superar la frustración de una posible pérdida, pero sobre todo, debe pensar que en los plazos largos está la clave.
Siga a la masaLos peligros de seguir a la multitud podrían hacer que invierta su dinero en un fondo que esté por desplomarse.
Endéudese
Si planea ganar mucho con sus inversiones o vivir de sus rentas, adquirir deudas en tarjetas de crédito o préstamos no es buena idea, sobre todo si estas inversiones ofrecen ganancias inciertas.
martes, 28 de julio de 2009
Ejercicios para construir equipos en tiempos difíciles
PAT OLSEN
Lunes 6 de Julio de 2009, 11:27:50
Es muy probable que cualquiera que haya trabajado en una corporación sufrió alguna vez un ejercicio vergonzoso e irrelevante para construir equipos. Pero estas actividades no se limitan a dejarse caer de espaldas (confiando en que otro lo sostenga) o a las guerras de pintura. Si se usan bien, pueden elevar la moral, fomentar la cohesión, aumentar la motivación y enfocar al equipo en un problema.
Las mejores ayudan a los empleados a aprender sobre la organización.Aneil Mishra, profesor asociado visitante de Gestión en Fuqua School of Business, realiza un ejercicio de construcción de equipos que es muy popular entre ejecutivos como y estudiantes de MBA. Distribuye tarjetas con mensajes que describen estilos de gestión y pide a los participantes que escojan las que mejor describen sus estilos. Luego, separa a los ejecutivos en cuatro grupos según sus respuestas y, usando el humor, los enfrenta a unos con otros. Mishra "demoniza" a un grupo frente a otro, de modo que sus miembros vean otros estilos como causantes de los problemas en el trabajo.
Finalmente, el instructor integra los estilos de gestión e ilustra lo beneficioso de cada uno. Según él, el ejercicio es divertido e ilustrativo.Los ejercicios de construcción de equipos ayudan a resolver conflictos improductivos dentro de los equipos; también pueden ayudar a cerrar heridas en circunstancias más extremas. Raymond Bickson, CEO de The Taj Hotels Resorts and Palaces –cuyo hotel emblema en Mumbai, India, fue atacado por terroristas en noviembre pasado– notó cuán reconfortante puede ser unirse como equipo.
En una entrevista en febrero en The New York Times, describió la reapertura del hotel, cuando líderes espirituales dirigieron las oraciones del personal reunido y en el que se leyeron en voz alta los nombres de los 1.700 empleados. "Esto nos unió de una manera que iba mucho más allá de lo que pueden hacer los programas típicos de construcción de equipos", dijo Bickson.Por otra parte, la consultora en liderazgo Laura López recuerda un programa no muy bueno en el participó como vicepresidenta de una firma multinacional de bebidas. "Nos llevaron a una habitación llena de juegos para niños distribuidos como si fuera una carrera de obstáculos, y los equipos competían para ver quién llegaba primero", contó. "Era bastante artificial y no fomentó ni el respeto ni la camaradería. La gente empezó a retirarse del juego, y terminó reforzando los aportes individuales de los que siguieron jugando". López dijo que el ejercicio no cumplió ningún objetivo declarado, que era promover la comunicación entre las personas de los diferentes grupos, las que no se conocían muy bien. ¿Es un lujo la construcción de equipos?
En un momento en que las empresas monitorean los gastos con tanto cuidado y los empleos se reducen antes de que usted pueda decir "cifras de aumento del desempleo”, ¿pueden realmente los ejecutivos justificar los ejercicios de construcción de equipos?Según algunos expertos, son precisamente los periodos como éste en que los ejercicios de construcción de equipos son más necesarios. Es importante, dicen, reconocer qué significación tienen los cambios en el entorno económico para los empleados, pues ahora deben hacer más con menos recursos.
Los equipos suelen volverse muy enfocados internamente, incluso cuando la economía va bien, sugiere la consultora en desarrollo organizacional Gayle Lantz, presidenta de la firma WorkMatters.
En los periodos turbulentos, los empleados pueden sentirse temerosos por el futuro de la empresa y preocuparse por ser los próximos en ser despedidos. Los ejecutivos deben ser honestos, reconocer el estrés que están sintiendo los empleados y validar sus preocupaciones. Para muchas compañías, la construcción de equipos se convierte en un medio para reagrupar al personal después de una ola de despidos. Cuando un equipo aprende a operar en un entorno nuevo y normal, las actividades de grupo diseñadas para fomentar la resolución colaborativa de problemas pueden ser especialmente productivas.
Consejos para construir equipos
Aparte de reconocer la situación económica difícil, he aquí tres consideraciones.
1. Presente problemas del mundo real.
Algunos expertos creen que es crucial enfocarse en escenarios reales, especialmente si construye equipos de ejecutivos, pero también cuando los ejercicios están dirigidos a otros niveles, o a todos. "Un clima económico adverso da una oportunidad a los líderes para que cambien el foco desde el flujo incesante de malas noticias hacia lo que es controlable", dice Joseph Frontiera, un socio ejecutivo de Meno Consulting, especialista en construcción de equipos. Los ejercicios de simulación también pueden funcionar.Un corolario de esta idea es asegurarse de que los empleados trabajen con lo que aprendieron al volver al trabajo. Ciertamente, hacer que los empleados tengan actividades meramente recreativas como un respiro entre tantas malas noticias puede reducir el estrés y fomentar la unión, e involucrarlos en actividades filantrópicas puede hacer que se sientan bien por estar en la empresa. Pero ninguna de estas actividades se traduce en una ayuda a resolver un problema de negocios inmediato o apremiante, como la forma de mejorar un proceso o reajustarse ante las nuevas circunstancias.
2. Tome en cuenta los diversos estilos y personalidades.
Un empleado puede preferir cierto ejercicio, mientras que otro puede detestarlo. "Use actividades que tengan diferentes roles que escoger, para que todos tengan su espacio", sugiere Donna Flagg, experta en lugares de trabajo y presidenta de Krysalis Group. O ubique a los empleados en roles distintos de los que suelen desempeñar, de modo que sepan lo que han padecido los otros grupos.
3. Escoja un facilitador que diseñe un programa para usted.
Asegúrese de que la persona o la compañía trabajen en lo que usted quiere lograr en vez de insistir en lo que ellos creen que usted necesita. También tome en cuenta si su enfoque calza con su cultura, aconseja Brian Cole Miller, autor de Quick Team-Building Activities for Busy Managers.La construcción de equipos no requiere necesariamente un facilitador externo o un momento o lugar especial. Los buenos ejecutivos incorporan elementos de construcción de equipos en su trabajo cotidiano. Peter Emmenegger, un emprendedor de Ontario, recuerda una actividad muy eficaz en General Electric que fue integrada en el proceso regular de desarrollo de producto en su grupo.
El grupo de Emmenegger, que producía relés de control para motores de alto voltaje en una planta, se reunía a primera hora en la mañana. Su jefe presentaba los últimos indicadores y comunicaba las necesidades de la empresa. Los empleados después hablaban de los cuellos de botella y de cómo podían cumplir con los objetivos. "Era como si tuviéramos nuestro propio consejo de administración", dijo Emmenegger. "Y nos hacíamos responsables por los objetivos".
El profesor Mishra tiene algunas ideas finales para las empresas que aún no deciden si la construcción de equipos es hoy un lujo o no. Sugiere que las firmas no pueden simplemente recortar costos o reducirse para ser exitosas; parte del esfuerzo de reestructuración debe enfocarse en la innovación. Eso no es fácil cuando hay que enfrentar eventos negativos en la organización o un entorno económico difícil, así que es importante diseñar un ambiente que fomente la innovación. "Las compañías pueden decir que en estos tiempos duros, ese tipo de actividades son una pérdida de tiempo", dice Mishra.
"Pero si las empresas quieren encontrar un camino para impulsar la innovación, los ejercicios de construcción de equipos pueden hacer una contribución real al éxito de largo plazo de su empresa".
Lunes 6 de Julio de 2009, 11:27:50
Es muy probable que cualquiera que haya trabajado en una corporación sufrió alguna vez un ejercicio vergonzoso e irrelevante para construir equipos. Pero estas actividades no se limitan a dejarse caer de espaldas (confiando en que otro lo sostenga) o a las guerras de pintura. Si se usan bien, pueden elevar la moral, fomentar la cohesión, aumentar la motivación y enfocar al equipo en un problema.
Las mejores ayudan a los empleados a aprender sobre la organización.Aneil Mishra, profesor asociado visitante de Gestión en Fuqua School of Business, realiza un ejercicio de construcción de equipos que es muy popular entre ejecutivos como y estudiantes de MBA. Distribuye tarjetas con mensajes que describen estilos de gestión y pide a los participantes que escojan las que mejor describen sus estilos. Luego, separa a los ejecutivos en cuatro grupos según sus respuestas y, usando el humor, los enfrenta a unos con otros. Mishra "demoniza" a un grupo frente a otro, de modo que sus miembros vean otros estilos como causantes de los problemas en el trabajo.
Finalmente, el instructor integra los estilos de gestión e ilustra lo beneficioso de cada uno. Según él, el ejercicio es divertido e ilustrativo.Los ejercicios de construcción de equipos ayudan a resolver conflictos improductivos dentro de los equipos; también pueden ayudar a cerrar heridas en circunstancias más extremas. Raymond Bickson, CEO de The Taj Hotels Resorts and Palaces –cuyo hotel emblema en Mumbai, India, fue atacado por terroristas en noviembre pasado– notó cuán reconfortante puede ser unirse como equipo.
En una entrevista en febrero en The New York Times, describió la reapertura del hotel, cuando líderes espirituales dirigieron las oraciones del personal reunido y en el que se leyeron en voz alta los nombres de los 1.700 empleados. "Esto nos unió de una manera que iba mucho más allá de lo que pueden hacer los programas típicos de construcción de equipos", dijo Bickson.Por otra parte, la consultora en liderazgo Laura López recuerda un programa no muy bueno en el participó como vicepresidenta de una firma multinacional de bebidas. "Nos llevaron a una habitación llena de juegos para niños distribuidos como si fuera una carrera de obstáculos, y los equipos competían para ver quién llegaba primero", contó. "Era bastante artificial y no fomentó ni el respeto ni la camaradería. La gente empezó a retirarse del juego, y terminó reforzando los aportes individuales de los que siguieron jugando". López dijo que el ejercicio no cumplió ningún objetivo declarado, que era promover la comunicación entre las personas de los diferentes grupos, las que no se conocían muy bien. ¿Es un lujo la construcción de equipos?
En un momento en que las empresas monitorean los gastos con tanto cuidado y los empleos se reducen antes de que usted pueda decir "cifras de aumento del desempleo”, ¿pueden realmente los ejecutivos justificar los ejercicios de construcción de equipos?Según algunos expertos, son precisamente los periodos como éste en que los ejercicios de construcción de equipos son más necesarios. Es importante, dicen, reconocer qué significación tienen los cambios en el entorno económico para los empleados, pues ahora deben hacer más con menos recursos.
Los equipos suelen volverse muy enfocados internamente, incluso cuando la economía va bien, sugiere la consultora en desarrollo organizacional Gayle Lantz, presidenta de la firma WorkMatters.
En los periodos turbulentos, los empleados pueden sentirse temerosos por el futuro de la empresa y preocuparse por ser los próximos en ser despedidos. Los ejecutivos deben ser honestos, reconocer el estrés que están sintiendo los empleados y validar sus preocupaciones. Para muchas compañías, la construcción de equipos se convierte en un medio para reagrupar al personal después de una ola de despidos. Cuando un equipo aprende a operar en un entorno nuevo y normal, las actividades de grupo diseñadas para fomentar la resolución colaborativa de problemas pueden ser especialmente productivas.
Consejos para construir equipos
Aparte de reconocer la situación económica difícil, he aquí tres consideraciones.
1. Presente problemas del mundo real.
Algunos expertos creen que es crucial enfocarse en escenarios reales, especialmente si construye equipos de ejecutivos, pero también cuando los ejercicios están dirigidos a otros niveles, o a todos. "Un clima económico adverso da una oportunidad a los líderes para que cambien el foco desde el flujo incesante de malas noticias hacia lo que es controlable", dice Joseph Frontiera, un socio ejecutivo de Meno Consulting, especialista en construcción de equipos. Los ejercicios de simulación también pueden funcionar.Un corolario de esta idea es asegurarse de que los empleados trabajen con lo que aprendieron al volver al trabajo. Ciertamente, hacer que los empleados tengan actividades meramente recreativas como un respiro entre tantas malas noticias puede reducir el estrés y fomentar la unión, e involucrarlos en actividades filantrópicas puede hacer que se sientan bien por estar en la empresa. Pero ninguna de estas actividades se traduce en una ayuda a resolver un problema de negocios inmediato o apremiante, como la forma de mejorar un proceso o reajustarse ante las nuevas circunstancias.
2. Tome en cuenta los diversos estilos y personalidades.
Un empleado puede preferir cierto ejercicio, mientras que otro puede detestarlo. "Use actividades que tengan diferentes roles que escoger, para que todos tengan su espacio", sugiere Donna Flagg, experta en lugares de trabajo y presidenta de Krysalis Group. O ubique a los empleados en roles distintos de los que suelen desempeñar, de modo que sepan lo que han padecido los otros grupos.
3. Escoja un facilitador que diseñe un programa para usted.
Asegúrese de que la persona o la compañía trabajen en lo que usted quiere lograr en vez de insistir en lo que ellos creen que usted necesita. También tome en cuenta si su enfoque calza con su cultura, aconseja Brian Cole Miller, autor de Quick Team-Building Activities for Busy Managers.La construcción de equipos no requiere necesariamente un facilitador externo o un momento o lugar especial. Los buenos ejecutivos incorporan elementos de construcción de equipos en su trabajo cotidiano. Peter Emmenegger, un emprendedor de Ontario, recuerda una actividad muy eficaz en General Electric que fue integrada en el proceso regular de desarrollo de producto en su grupo.
El grupo de Emmenegger, que producía relés de control para motores de alto voltaje en una planta, se reunía a primera hora en la mañana. Su jefe presentaba los últimos indicadores y comunicaba las necesidades de la empresa. Los empleados después hablaban de los cuellos de botella y de cómo podían cumplir con los objetivos. "Era como si tuviéramos nuestro propio consejo de administración", dijo Emmenegger. "Y nos hacíamos responsables por los objetivos".
El profesor Mishra tiene algunas ideas finales para las empresas que aún no deciden si la construcción de equipos es hoy un lujo o no. Sugiere que las firmas no pueden simplemente recortar costos o reducirse para ser exitosas; parte del esfuerzo de reestructuración debe enfocarse en la innovación. Eso no es fácil cuando hay que enfrentar eventos negativos en la organización o un entorno económico difícil, así que es importante diseñar un ambiente que fomente la innovación. "Las compañías pueden decir que en estos tiempos duros, ese tipo de actividades son una pérdida de tiempo", dice Mishra.
"Pero si las empresas quieren encontrar un camino para impulsar la innovación, los ejercicios de construcción de equipos pueden hacer una contribución real al éxito de largo plazo de su empresa".
martes, 21 de julio de 2009
14 Things Smart Leaders are Doing Right Now
Explore ways to improve your business from the inside out. But don't forget to pounce on outside opportunities, too.
By Ray Silverstein
When the going gets tough, the tough get going. After all, it's easy to excel at leadership when all is right with the world. The real test occurs when times get rough, the way they are right now.
Right now, the visionaries among us are engaged in a dual strategy. On the one hand, they're looking inward to shore up their businesses internally. On the other, they're looking outward, pouncing on opportunities created by the economic downturn. If you're not doing so already, here are some key steps you should take.
Make Internal Improvements
1. Monitor cash flow. Cash is king, now more than ever. Make sure your lines of credit are adequate, and pay extra attention to cash-flow projections. If you run short of working capital, manage by cash (not profit and loss statements). Monitor your numbers closely, and be ready to act.
2. Review your strengths and weaknesses. Know thyself. If you are aware of flaws in any areas of your business, remedy them now. They make you vulnerable. Similarly, find new ways to capitalize on your strengths. You need them more than ever.
3. Rethink your sales strategy. Identify your most profitable products or services, and focus your sales efforts accordingly. Use gross profit as a measure, or better yet, your gross margin return on investment.
4. Categorize your customers. Determine who's profitable, and who's not. If some customers are a drain on resources, either raise their prices or "fire" them. You can't afford to carry unprofitable customers along; you need to work lean and mean right now.
5. Improve work processes. If there are excess costs in your workflow, squeeze them out, so your business runs as efficiently as possible. Perhaps you can benefit from an assessment program such as Total Quality Management.
6. Increase throughput. During soft markets, customers often purchase in smaller quantities. Instead of turning small accounts away, find ways to accommodate them. If you can shorten lead and set-up times without compromising work flow, do so. It will add up.
7. Ramp up marketing efforts. What's the first thing many firms do to tighten their belts? The exact worst thing: cut back on marketing. Research proves that companies that maintain (or better yet, accelerate) marketing activity during soft economies reap greater benefits later. Besides, marketing firms are hungry for business now, so you can negotiate better deals.
8. Review your compensation. You need to get the most from your work force now. If you haven't already, put performance measurements in place and link compensation to performance. Think creatively: Can you lower base salaries while increasing results-driven bonuses? Remember, salaries are the single largest expense for most small businesses.
Seek External Opportunities
9. Create strategic alliances. Forming simple partnerships can save you money. Consider buying pools, rent sharing and equipment sharing as ways to reduce expenses. Another idea: Can manufacturers' reps and export agents give sales a boost?
10. Renegotiate with vendors to reduce expenses. Take your rent, for example. If your lease will expire in the next few years, suggest a longer-term lease in return for cost concessions. Or, if you are in a position to pay suppliers promptly, use it to obtain price discounts and promotional allowances.
11. Target your competitors' customers. If one of your competitors is struggling, reach out to its known customers. If those customers sense a decline in quality or fear a service disruption, they may be receptive to your pitch.
12. Even better, acquire your competitors. If you're in a position to buy out floundering competitors, consider it, but only if it will further your own strategic goals.
13. Upgrade personnel. There are many talented people looking for work right now. If you've been muddling along with mediocre employees, know that they're dragging your business down. If you can't bring their performance up to par, do the hard thing and make some changes.
14. Keep your eyes open. Be on the lookout for fresh ideas and opportunities. Stay abreast of news and trends. Interact with other entrepreneurs to see what they're doing. Learn from what's going on around you, and be poised to jump on opportunities when they come your way.
When the going gets tough, smart leaders get going. Be prepared, and be proactive. Your company can not only survive the recession, but also benefit from it, provided you take the lead.
By Ray Silverstein
When the going gets tough, the tough get going. After all, it's easy to excel at leadership when all is right with the world. The real test occurs when times get rough, the way they are right now.
Right now, the visionaries among us are engaged in a dual strategy. On the one hand, they're looking inward to shore up their businesses internally. On the other, they're looking outward, pouncing on opportunities created by the economic downturn. If you're not doing so already, here are some key steps you should take.
Make Internal Improvements
1. Monitor cash flow. Cash is king, now more than ever. Make sure your lines of credit are adequate, and pay extra attention to cash-flow projections. If you run short of working capital, manage by cash (not profit and loss statements). Monitor your numbers closely, and be ready to act.
2. Review your strengths and weaknesses. Know thyself. If you are aware of flaws in any areas of your business, remedy them now. They make you vulnerable. Similarly, find new ways to capitalize on your strengths. You need them more than ever.
3. Rethink your sales strategy. Identify your most profitable products or services, and focus your sales efforts accordingly. Use gross profit as a measure, or better yet, your gross margin return on investment.
4. Categorize your customers. Determine who's profitable, and who's not. If some customers are a drain on resources, either raise their prices or "fire" them. You can't afford to carry unprofitable customers along; you need to work lean and mean right now.
5. Improve work processes. If there are excess costs in your workflow, squeeze them out, so your business runs as efficiently as possible. Perhaps you can benefit from an assessment program such as Total Quality Management.
6. Increase throughput. During soft markets, customers often purchase in smaller quantities. Instead of turning small accounts away, find ways to accommodate them. If you can shorten lead and set-up times without compromising work flow, do so. It will add up.
7. Ramp up marketing efforts. What's the first thing many firms do to tighten their belts? The exact worst thing: cut back on marketing. Research proves that companies that maintain (or better yet, accelerate) marketing activity during soft economies reap greater benefits later. Besides, marketing firms are hungry for business now, so you can negotiate better deals.
8. Review your compensation. You need to get the most from your work force now. If you haven't already, put performance measurements in place and link compensation to performance. Think creatively: Can you lower base salaries while increasing results-driven bonuses? Remember, salaries are the single largest expense for most small businesses.
Seek External Opportunities
9. Create strategic alliances. Forming simple partnerships can save you money. Consider buying pools, rent sharing and equipment sharing as ways to reduce expenses. Another idea: Can manufacturers' reps and export agents give sales a boost?
10. Renegotiate with vendors to reduce expenses. Take your rent, for example. If your lease will expire in the next few years, suggest a longer-term lease in return for cost concessions. Or, if you are in a position to pay suppliers promptly, use it to obtain price discounts and promotional allowances.
11. Target your competitors' customers. If one of your competitors is struggling, reach out to its known customers. If those customers sense a decline in quality or fear a service disruption, they may be receptive to your pitch.
12. Even better, acquire your competitors. If you're in a position to buy out floundering competitors, consider it, but only if it will further your own strategic goals.
13. Upgrade personnel. There are many talented people looking for work right now. If you've been muddling along with mediocre employees, know that they're dragging your business down. If you can't bring their performance up to par, do the hard thing and make some changes.
14. Keep your eyes open. Be on the lookout for fresh ideas and opportunities. Stay abreast of news and trends. Interact with other entrepreneurs to see what they're doing. Learn from what's going on around you, and be poised to jump on opportunities when they come your way.
When the going gets tough, smart leaders get going. Be prepared, and be proactive. Your company can not only survive the recession, but also benefit from it, provided you take the lead.
lunes, 6 de julio de 2009
Marketing para captar clientes en época de crisis
En tiempos de recesión, se estima que es la época que ofrece mejor oportunidad para que una empresa pueda crecer.
Captar clientesparece una tarea difícil, pero existen numerosas herramientas que lo pueden ayudar a ser más eficiente en esta ardua tarea.
En ese sentido, el marketing entrega herramientas eficientes para la captación de futuros consumidores. Este es el momento para que las empresas tomen nota de estas normas básicas para asumir la situación actual y poder plantearse las soluciones adecuadas para cada problema específico.
De aquí surgen nuevas oportunidades denominados por la rama del marketing como "Océanos azules", en los cuales iniciar una nueva actividad sin competencia.
Pero esta no es la única solución a tomar. A continuación señalamos algunas claves para captar clientes, pese a la actual turbulencia económica:
- Proteger a los clientes importantes, fidelizar a aquellos imprescindibles aunque esto suponga sacrificar a otros menos importantes.
- Atreverse a realizar Marketing radical, directo, contundente y fomentando lo que se denominaría Marketing 2.0, en donde el cliente puede tener acceso a todo lo que quiera saber sobre su empresa.
-Transparencia radical. Demostrar que se puede confiar en su compañía, que no hay nada oculto tras nuestra empresa o producto, ser claros y sobre todo transparentes para nuestros posibles clientes.
-Fomentar el “member gets member”. Convencer a los clientes y lograr que traigan a otros clientes a nosotros, marketing viral.
-Fomentar las Relaciones Publicas. Crear relaciones con el cliente, cualquier excusa es buena para mantener el hilo con el cliente. Hay que tener claro que:“Silencio que tú no llenas, lo llenará otro más barato”.
-¡Quién aguanta gana! Aguantar es un oficio y demuestra nuestra fortaleza, capacidad y seguridad en nosotros mismos, algo que se transmite a nuestros clientes y nos permite sobrevivir en tiempos difíciles.
Fuente: Puromarketing
Captar clientesparece una tarea difícil, pero existen numerosas herramientas que lo pueden ayudar a ser más eficiente en esta ardua tarea.
En ese sentido, el marketing entrega herramientas eficientes para la captación de futuros consumidores. Este es el momento para que las empresas tomen nota de estas normas básicas para asumir la situación actual y poder plantearse las soluciones adecuadas para cada problema específico.
De aquí surgen nuevas oportunidades denominados por la rama del marketing como "Océanos azules", en los cuales iniciar una nueva actividad sin competencia.
Pero esta no es la única solución a tomar. A continuación señalamos algunas claves para captar clientes, pese a la actual turbulencia económica:
- Proteger a los clientes importantes, fidelizar a aquellos imprescindibles aunque esto suponga sacrificar a otros menos importantes.
- Atreverse a realizar Marketing radical, directo, contundente y fomentando lo que se denominaría Marketing 2.0, en donde el cliente puede tener acceso a todo lo que quiera saber sobre su empresa.
-Transparencia radical. Demostrar que se puede confiar en su compañía, que no hay nada oculto tras nuestra empresa o producto, ser claros y sobre todo transparentes para nuestros posibles clientes.
-Fomentar el “member gets member”. Convencer a los clientes y lograr que traigan a otros clientes a nosotros, marketing viral.
-Fomentar las Relaciones Publicas. Crear relaciones con el cliente, cualquier excusa es buena para mantener el hilo con el cliente. Hay que tener claro que:“Silencio que tú no llenas, lo llenará otro más barato”.
-¡Quién aguanta gana! Aguantar es un oficio y demuestra nuestra fortaleza, capacidad y seguridad en nosotros mismos, algo que se transmite a nuestros clientes y nos permite sobrevivir en tiempos difíciles.
Fuente: Puromarketing
lunes, 29 de junio de 2009
Por qué es clave la fijación de precios en un plan de negocios
Debes demostrar claramente cómo tu proyecto operará y generará los recursos necesarios para crecer. Aprende a fijar y explicar tu política de precios.
Una parte importante en la presentación de tu business plan tiene que ver con el modelo de negocios que seguirás para rentabilizar su proyecto. Y no sólo se trata de explicar cómo operará, sino de dónde provendrán los recursos que permitirán mantener la empresa en funcionamiento.
Aquí entra en jugo una variable clave: el precio que tendrá tu producto o servicio.
Muchos emprendedores cometen el error de sobre estimar el valor real de su producto y servicio, asignándole un valor muy por encima del de la competencia. Error. Hazlo sólo si tienes muestras 100% confiables de esto (esto equivale a demostrar fehacientemente, por ejemplo, que ya llevas algún tiempo vendiendo más caro que tu competencia sin ningún problema).
Dicho esto, debes explicar en tu plan de negocios no sólo el precio final (o el precio a público), sino detallar cómo llegaste a esa cifra. Sobre todo a los inversionistas, les agrada indagar en tu lógica de negocios para saber si estás realmente informado de cada detalle de proyecto.
Y la razón es sencilla: el precio revela muchas cosas, desde la capacidad para analizar correctamente el mercado y los clientes potenciales, hasta el verdadero expertise en la producción del bien o servicio. Un profesional avazado, además, puede descubrir en este punto si tus proyecciones financieras son conservadoras o si estás frente a una gran oportunidad de negocios.
A la hora de presentar la fijación de precios en tu plan de negocios, sigue estas recomendaciones:
- No sólo importa el precio final, sino el proceso de análisis para llegar a él. Demuéstralo lo más gráficamente y fundamenta tus argumentos.
- Presenta un cuadro comparativo de tus precios en relación a la competencia.
- Explica por qué crees que el público objetivo aceptará el precio y comprará tu producto o servicio.
- Si dices que tu oferta es de mayor calidad, demuéstralo claramente. Si no puedes, mejor ni lo intentes. Sé siempre realista.
- No subestimes tus costos para mejorar el retorno por cada unidad vendida.
- Es una excelente oportunidad para enfatizar tus ventajas competitivas (proceso de elaboración, distribución, diseño, tecnología aplicada, etc.).
- Establece una proyección que deje muy claro el beneficio conseguido si aumentan las ventas progresivamente. Los inversionistas se preocupan mucho por la rentabilidad a largo plazo.
- Precisa si puedes verte afectado por variaciones en el tipo de cambio o por alzas inesperadas en alguno de tus insumos.
- Si es posible, proyecta la evolución del precio en el tiempo
Una parte importante en la presentación de tu business plan tiene que ver con el modelo de negocios que seguirás para rentabilizar su proyecto. Y no sólo se trata de explicar cómo operará, sino de dónde provendrán los recursos que permitirán mantener la empresa en funcionamiento.
Aquí entra en jugo una variable clave: el precio que tendrá tu producto o servicio.
Muchos emprendedores cometen el error de sobre estimar el valor real de su producto y servicio, asignándole un valor muy por encima del de la competencia. Error. Hazlo sólo si tienes muestras 100% confiables de esto (esto equivale a demostrar fehacientemente, por ejemplo, que ya llevas algún tiempo vendiendo más caro que tu competencia sin ningún problema).
Dicho esto, debes explicar en tu plan de negocios no sólo el precio final (o el precio a público), sino detallar cómo llegaste a esa cifra. Sobre todo a los inversionistas, les agrada indagar en tu lógica de negocios para saber si estás realmente informado de cada detalle de proyecto.
Y la razón es sencilla: el precio revela muchas cosas, desde la capacidad para analizar correctamente el mercado y los clientes potenciales, hasta el verdadero expertise en la producción del bien o servicio. Un profesional avazado, además, puede descubrir en este punto si tus proyecciones financieras son conservadoras o si estás frente a una gran oportunidad de negocios.
A la hora de presentar la fijación de precios en tu plan de negocios, sigue estas recomendaciones:
- No sólo importa el precio final, sino el proceso de análisis para llegar a él. Demuéstralo lo más gráficamente y fundamenta tus argumentos.
- Presenta un cuadro comparativo de tus precios en relación a la competencia.
- Explica por qué crees que el público objetivo aceptará el precio y comprará tu producto o servicio.
- Si dices que tu oferta es de mayor calidad, demuéstralo claramente. Si no puedes, mejor ni lo intentes. Sé siempre realista.
- No subestimes tus costos para mejorar el retorno por cada unidad vendida.
- Es una excelente oportunidad para enfatizar tus ventajas competitivas (proceso de elaboración, distribución, diseño, tecnología aplicada, etc.).
- Establece una proyección que deje muy claro el beneficio conseguido si aumentan las ventas progresivamente. Los inversionistas se preocupan mucho por la rentabilidad a largo plazo.
- Precisa si puedes verte afectado por variaciones en el tipo de cambio o por alzas inesperadas en alguno de tus insumos.
- Si es posible, proyecta la evolución del precio en el tiempo
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